Neusa Salete Vítola Pasetto
A literatura científica sobre liderança, perfil do líder, estilos de liderança, visão do líder, habilidades, conhecimentos e formação profissional é vasta. Todavia, o contexto empresarial está levando, cada vez mais, o indivíduo a questionar seu próprio perfil e não mais o perfil que a literatura traça como ideal. Nos dias de hoje, ouve-se falar de um profissional denominado “coach”, apontado como um dos responsáveis por levar os indivíduos a buscarem dentro de si mesmos as suas próprias competências.
O coach é bastante conhecido no meio esportivo: é o técnico esportivo que tem claramente definido seu plano de trabalho e possui uma macrovisão do processo pelo qual é responsável. Sua visão ampliada faz com que tenha condições de avaliar como sua equipe pode ganhar e o que a equipe precisa desenvolver para vencer o jogo. O coach esportivo pode trabalhar a equipe e também o atleta individualmente, no caso de modalidades esportivas como o judô, atletismo e ginástica olímpica. Para o coach, que atua nas organizações com coaching corporativo ou coaching individual, as coisas parecem se tornar um pouco mais complexas, porque as regras não são tão claras e nem tão simples como trocar um jogador na hora do jogo.
No contexto empresarial, é cada vez mais comum a prática de alternativas que resultem em aumento de produtividade das pessoas. O coaching é uma dessas ferramentas. O perfil do profissional coach, porém, ainda não está claro para o meio empresarial e acadêmico.
Este artigo propõe inicialmente uma reflexão sobre quem é o coach e qual é o entendimento que se tem sobre a sua atuação. Apresenta, na sequência, os resultados de uma pesquisa realizada em Curitiba, sobre como os coaches percebem e avaliam os benefícios e os principais motivos da contratação de seus serviços, e qual a metodologia que utilizam que os diferencia dos demais profissionais do comportamento.
Coach: parteiro de novas competências
Segundo Wladimir GANZELEVITCH (2000), o coach procura ajudar a pessoa a identificar quais são os seus motivos para trabalhar, que nem sempre estão claros, e também seus desejos, intenções, inquietudes e expectativas em relação a sua vida profissional. O coach, através de perguntas, facilita ao próprio cliente criar um elenco de possibilidades que o leva a se conhecer e utilizar seu potencial por completo. Levantará ainda quais as vantagens e desvantagens de cada opção, ajudando na escolha e decisão do indivíduo por determinada prática. Irá fazer um brainstorm junto com o indivíduo, para que ele monte uma estratégia que o levará com facilidade e segurança a desenvolver o que foi eleito por ele. O coach irá acompanhar todo o processo de aprendizado, dando o suporte para que a mudança de conduta realmente ocorra da forma mais fácil e consistente.
Eliana DUTRA (2001) afirma que “o coach não aconselha, no sentido de indicar o que deve ser feito. Primeiramente porque o indivíduo sabe melhor do que ninguém qual a melhor solução para ele. Segundo, porque dizer o que deve ser feito, no caso de sucesso, tira do cliente a oportunidade de se sentir bem sucedido e, em caso de fracasso, coloca o indivíduo na posição de vítima.”
Pode-se afirmar, que o coach é como se fosse um parteiro do conhecimento, da capacitação. Ajuda a nascer uma nova competência. O coach fala e escuta para ajudar o outro a realizar o seu potencial, a transformar o potencial em real. Segundo Ane ARAÚJO (1999) “o coach não desmerece o poder da palavra, ao contrário, aprende a manejá-la com a reverência e a humildade de um bom discípulo.”
Coach e poder
Geralmente todos esses papéis desempenhado pelo coach, somados ainda aos papéis formalmente estabelecidos, como chefes, gerentes, líderes, estão revestidos de um poder. E este poder pode ser legítimo ou transferido através de decreto. O importante é saber o que diferencia esses profissionais e como administram o poder que lhes cabe por direito ou de fato. No papel de líder e de coach, o poder está relacionado à disposição de incentivar, alertar ou induzir à reflexão, dar e receber feedbacks (elogios ou críticas).
Will SCHULTZ (1989) apresenta três formas de exercer o poder: controle direto, influência e assumir responsabilidades. O controle direto é o poder de mando, de fiscalização, de cobrança. Existem situações em que este tipo de controle é não apenas apropriado, mas fundamental. Por exemplo: controle aéreo, segurança no trabalho, centros cirúrgicos, entre outros. O coach utiliza tal estratégia em último recurso e mesmo assim em caráter temporário, em algumas situações específicas como, quando o seu cliente é extremamente inexperiente e precisa de apoio mais direto durante a fase inicial do projeto, ou quando o cliente está tão perdido que o melhor é assumir algum controle da situação enquanto ele se refaz.
A influência é a possibilidade de usar a nossa energia, inteligência, e competências para causar algum impacto na forma do outro pensar e agir. É através desta estratégia que são deixadas as melhores marcas no mundo. É o que fica. O poder de influência não é menor do que o do controle direto, é diferente. Leva em conta que o outro tem escolha, isto é, pode reagir como quiser, aceitar ou não, valorizar ou ignorar a influência. Quando isto acontece, a influência dissolve-se imediatamente. O coach utiliza com muita freqüência essa estratégia. Quando o coach consegue exercê-la adequadamente, o cliente sente-se seguro e prestigiado, uma vez que o fruto do trabalho é dele, pois é ele o responsável pela análise, planejamento e escolha das estratégias. O coach apenas auxilia no levantamento de possibilidades.
Assumir responsabilidades é tomar para si o controle de determinada situação, comprometendo-se com o resultado. Sem compromisso, a relação torna-se vulnerável e compromete os resultados. O coach fundamenta o seu trabalho neste compromisso mútuo.
Quanto ao poder e aos sentimentos, pode-se dizer que os sentimentos fazem parte de qualquer relação, mas, em especial, existe o medo que interfere diretamente na relação de poder e de desempenho. Existem alguns sentimentos que estão vinculados de forma direta à disposição de enfrentar obstáculos e desafios, como sentimento de frustração, vitória, incapacidade, confiança, humilhação, reconhecimento. Um coach pode evitar conflitos se reconhecer a oportunidade de transformar sentimentos negativos, como o medo da crítica pelo erro ou falha, em motivação pela oportunidade do aprendizado contínuo.
Coach e a visão do cliente
Observa-se que é comum o cliente procurar o coach sem uma definição clara do porquê está ali. Muitas vezes está apenas nessa posição para atender a um desejo dos outros, familiares, chefias ou da própria empresa que trabalha. O coach deve ajudar o cliente a criar a sua própria visão, estimulando-o a identificar os seus valores e a expressá-los em todos os seus projetos. Não deve menosprezar projetos menores, deve sim valorizá-lo, pois ali pode estar contida os fundamentos de uma visão maior.
Quando percebe que a visão do cliente é um problema, deverá então criar condições para que o cliente analise o seu projeto ou objetivo por diferentes ângulos, até amadurecer a sua compreensão do problema. Muitas vezes se torna necessário romper com paradigmas. O coach também tem que levar o cliente a perceber que desenhar uma visão do futuro não significa perder o senso de realidade, daquilo que é possível realizar. Seu papel é levar o cliente a sonhar, criar desafios que transcendam a sua realidade atual, porém com bom senso, dentro daquilo que é possível. Quando se fala em realidade do outro, precisa-se ter o cuidado de avaliá-la dentro da realidade do outro e não da sua. Desta forma, o coach precisa estar atento à forma como faz a leitura da visão de futuro de seu cliente. Se for crítico demais, pode desestimulá-lo, se, por outro lado, tiver receio de criticar o projeto do cliente, poderá ser reduzida ao grau mínimo a sua contribuição.
A pesquisa
O estudo, de que trata este artigo, foi realizado na cidade de Curitiba – Paraná e iniciou-se pelo levantamento do número de consultorias que possuem o serviço de coach. Foi utilizado o método de amostragem. Foram sorteadas cinqüenta consultorias especializadas em Recursos Humanos. Deste universo, quatorze, responderam que possuem em seus serviços a atuação desse profissional. Da população diretamente envolvida, seis coaches se colocaram à disposição para participarem do estudo. Os dados foram coletados a partir de entrevistas semi-dirigidas. O questionário utilizado para a coleta dos dados foi constituído por três partes e apresentava perguntas abertas e fechadas.
Na primeira parte, buscou-se levantar o perfil do coach. As atribuições do coach foram apresentadas junto com atribuições de outros profissionais. O coach entrevistadodeveria identificar aquelas que pertenciam a sua atuação, sendo que 45,48% eram atribuições do coach, 13,63 % do mentor, 13,63 do consultor e 13,63 do terapeuta. O objetivo desta primeira parte foi pesquisar a clareza do entendimento do seu papel por aqueles que desenvolvem o trabalho do coach.
A segunda parte continha cinco perguntas abertas com o objetivo de:
a) Identificar através da percepção dos coaches, quais os principais motivos que levam a organização a contratar um processo de coaching;
b) levantar quais são os benefícios que as empresas têm ao contratar o serviço do coach;
c) pesquisar de que forma o coach mensura a eficácia do seu trabalho;
d) pesquisar quando, como e porque as organizações optam por um coach interno ou externo;
e) pesquisar qual a metodologia utilizada pelo coach que o diferencia do terapeuta, consultor, mentor ou gerências.
A terceira parte do questionário continha uma pergunta fechada. Como na primeira questão, o respondente deveria optar, dentre treze afirmativas, por aquelas que, pela situação ou perfil pessoal, sugeriam a indicação da intervenção do coach. Das afirmativas 54% eram pertinentes ao coach, 23% ao consultor e 23% ao terapeuta.
As entrevistas foram realizadas no local de trabalho dos profissionais e tiveram em média 1:00 hora de duração. A entrevista foi gravada, o que permitiu uma transcrição mais detalhada e uma maior segurança na análise dos dados e informações. A análise do material foi realizada através da análise de conteúdo.
A maioria da população pesquisada pertence ao sexo feminino e está inserida numa faixa etária entre 30 a 50 anos. São profissionais formados em Psicologia e Administração de Empresas, com especialização em Administração de Empresas. São advindos de áreas de Recursos Humanos, onde desempenhavam funções como consultores, gestores ou executivos da área administrativa.
Análise dos resultados
A análise dos resultados leva a afirmar que existe clareza por parte dos coaches quanto às suas atribuições e atividades. Porém, quando essas atividades estão misturadas com atribuições de outros profissionais, os coaches trazem como suas as atribuições que pertencem a outros profissionais. O maior índice ocorreu para a atividade do terapeuta, seguido pelo consultor e mentor. A maior identificação de não pertencimento ao seu papel, se fez com as atividades do líder/gerente.
Quando são analisados esses equívocos, considerando a formação acadêmica do coach, percebe-se que o psicólogo tende para uma abordagem mais terapêutica e o administrador para uma abordagem mais consultiva.
Para os coaches, os principais motivos que levam as organizações a contratarem o seu trabalho estão relacionados à melhoria nos processos produtivos e das relações, com objetivo de aumentar a qualidade, produtividade, lucratividade e seu espaço de mercado. Os benefícios trazidos novamente se referem aos citados anteriormente. O principal é o aumento da produtividade e como segundo a melhoria do indivíduo.
A forma de medir a eficácia de seu trabalho ainda se mostra difícil para alguns profissionais. A maioria busca medidas subjetivas de avaliação, mais uma vez demonstrando a herança de suas formações acadêmicas. Outros buscam instrumentos de medição clássicos no meio organizacional, pois são ferramentas já utilizadas pela administração como avaliação de 360º, entrevistas, variáveis medidas na pesquisa de clima organizacional. Quanto à opção pelo trabalho de coach interno e/ou externo, novamente não existe uma unicidade de respostas.
A metodologia empregada também depende da formação e da experiência anterior do profissional. Pode-se perceber que a metodologia adotada pelos coaches está inserida em suas profissões, optando por tecnologias já conhecidas por eles. Assim sendo, quando os coaches se defrontaram com perfis para indicação de seu trabalho, novamente fizeram a indicação para si de 50% de pessoas que tinham um perfil indicado para terapia.
Conclusão
A pesquisa a que se refere este artigo representa infelizmente uma população muito pequena dos profissionais coaches. Muitos profissionais que receberam os questionários, ao tomarem contato com as perguntas, negaram-se em participar. Mesmo assim, foi possível com o estudo reforçar a necessidade de se refletir se está claro para esse novo profissional - o coach - o seu papel e delimitação profissional.
No Brasil, a atuação deste profissional é recente, quase não se tem literatura que trate do tema. No atual momento do mundo corporativo, em que soluções de cunho imediatista são quase sempre bem vindas, é fundamental que se busquem informações sobre quem é o profissional que está sendo contratado para realização de um coaching.
Referências Bibliográficas
ARAUJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
BENNIS; NANNUS. Líderes. São Paulo: Row Publishers do Brasil, 1986.
DUTRA, Eliana. Coaching? O que é isto? Rio de Janeiro: Internet, 2000.
DUTRA, Eliane. Pro-Fit RH. Disponível em: DUTRA, Joel Souza. Administração de carreiras. São Paulo: Atlas, 1996.
GANZELEVITCH, Wladimir. Sob medida. Vida e Trabalho Melhor, São Paulo, p. 41, out. 2000.
HAPPÉ, Robert. A consciência é a resposta. São Paulo: Talento, 1997.
LEOCÁDIO, Nelson. O processo de desenvolvimento gerencial. São Paulo: Summus, 1982.
MINOR, Marianne. Coaching e aconselhamento: um guia prático para gerentes.Rio de Janeiro, Qualitymark, 1997.
