QUADRO 1 - Fatores, segundo itens que descrevem o clima da organizaçÃo

FATORES	ITENS DO SOMATÓRIO	FREQÜÊNCIA
1.Política de Recursos Humanos	Seleção: 1.1 e1.2 Treinamento: 1.3, 5.9 e 6.11 Benefícios: 3.3 Plano de Carreira: 3.4 e 6.10	8
2. Sistema de Informação	Comunicação: 6.1, 6.2, 6.3, 6.4 e 6.5	5
3. Comportamento	Motivação: 2.1, 2.2, 2.3 e 4.5 Relacionamento Inter e Intrapessoal: 3.1,  4.1 e 5.4 Comprometimento da Liderança: 4.2, 4.3, 4.4, 5.1, 5.2, 5.3, 5.5, 5.6, 5.7 e 5.8	17
4. Cultura Organizacional	Imagem da empresa: 3.5, 6.6, 6.7, 6.8, 6.9, 6.15 Orgulho da Empresa: 6.12	7
5. Condições Físicas e Ambientais	Condições Físicas: 3.2	1

A população desta pesquisa foi definida pelo universo dos empregados que compõem o quadro funcional das 13 empresas em estudo. O universo da pesquisa totalizou de 701 empregados, divididos conforme mostra a tabela 1.

TABELA 1 - QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS POR LOCAL E POR PERCENTUAIS

MPRESA/LOCAL	POPULAÇÃO	QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS	%
Curitiba	120	55	45,8%
Novo Hamburgo	232	150	64,6%
São José dos Campos	10	7	70%
São Paulo	10	10	100%
Sumaré 1	28	10	35,7%
Birigui	52	40	76,9%
Florianópolis	15	11	73,3%
Franca 1	67	26	38,8%
Franca 2	23	4	17,4%
Jaú	35	29	82,8%
Joinville	35	16	45,7%
Sumaré 2	63	26	41,2%
São José do Rio Preto	11	11	100%

Devolvidos os questionários, verificou-se que o retorno não foi integral, apesar de representativo. No geral, obteve-se a devolução de 56,34% dos questionários enviados. A partir do recebimento dos questionários devolvidos, foi criada uma base de dados, de forma a possibilitar, por ocasião das análises, o ajustamento dos itens em funções dos fatores concebidos no planejamento da tarefa, combinando-os com o cruzamento dos fatores e das variáveis.

4. Análise dos resultados

Pode-se afirmar que a pesquisa de clima organizacional aplicada na empresa de transporte de cargas foi de extrema importância, pois além de fornecer subsídios para a gestão da qualidade, forneceu subsídios para que os administradores da alta direção, tanto do grupo quanto dos parceiros possam avaliar como está a percepção dos empregados a respeito da empresa e como está percepção interfere na estrutura organizacional, permitindo também a avaliação da adaptabilidade, da capacidade de resolver problemas, do senso de identidade, da capacidade de investigar, de diagnosticar, de comunicar, de integrar equipes e membros de equipes.

Os parceiros contratam mais pessoas que procuram a empresa espontaneamente do que as que procuram por indicação. Já as empresas do grupo, fazem suas admissões mais pelo critério de indicação feito por outro funcionário. Quanto ao perfil de experiência, o grupo busca contratar pessoas com mais experiência que o agenciador.

Tanto no grupo, quanto nos parceiros, com exceção da filial São Paulo e do parceiro São José do Rio Preto, os funcionários em sua grande maioria não receberam treinamento ao ingressar na empresa.

O convite por parte da empresa para participar de cursos em geral, é baixo, apesar de que quando eles existem, a maioria dos funcionários comparece.  Quanto aos treinamentos, a maioria destaca os técnicos operacionais e os relacionais como os mais importantes, seguidos da escolarização formal e dos motivacionais. Percebe-se, portanto, que inexiste uma definição clara sobre políticas de treinamento introdutório, de capacitação e de aperfeiçoamento e mesmo de escolarização.

No geral existe um índice de satisfação proporcional entre o grupo e os parceiros.  As oportunidades de crescimento geradas pelo grupo e seus parceiros não são compatíveis com as expectativas dos funcionários em geral, ou seja, se existe um plano de carreira, ele não é de conhecimento dos funcionários, isto é percebido pelo grande número de respostas em branco, denotando “indecisão” dos mesmos quanto ao assunto em questão.

Tanto o grupo quanto os parceiros apresentam resultados que sugerem problemas de comunicação, principalmente no que se refere às informações que chegam para alguns e para outros não, sendo que as empresas do grupo Curitiba e Novo Hamburgo apresentam grande similaridade na forma com que são passadas as informações.  São Paulo é o parceiro que apresenta a maior adequação na forma de comunicação; e, em Sumaré 2, a chegada da informação depende do setor de trabalho, pois existem funcionários que são bem informados e outros que são mal informados. A maior gravidade na questão da comunicação encontra-se no grupo, onde existe um grande número de funcionários que recebem a informação sobre os acontecimentos da empresa através dos colegas ou mesmo fora da empresa.  Fato que nos parceiros percebe-se uma maior adequação, pelo índice de respostas em que os acontecimentos são informados pelo próprio chefe.

De uma forma geral os empregados do grupo apresentam uma mediana satisfação com os cargos que ocupam, sendo que nos parceiros o patamar de satisfação é superior. Existe clareza da contribuição dos empregados para com o desenvolvimento da empresa, tanto no grupo, quanto nos parceiros. Quanto ao reconhecimento pelo trabalho que prestam à empresa, os empregados do grupo se acham menos reconhecidos que os empregados dos parceiros, ressaltando-se que os empregados de ambas as empresas acreditam que seu grau de motivação e interesse está em um nível elevado.

Quanto ao relacionamento entre os colegas de trabalho, nas empresas do grupo o índice de satisfação apresentado no geral, é bom. Dado relevante aparece em São José dos Campos, que concentra um número significativo de respostas com o conceito ruim. Este dado pode ser significativo de um conflito localizado em apenas uma área ou setor. Nos parceiros o conceito apresenta-se num patamar excelente. Quanto ao relacionamento dos empregados com a linha de comando, São Paulo destacou-se pelo ótimo padrão apresentado, ao contrário de Sumaré 1 que apresentou um número significativo de respostas com o conceito ruim. Indicativo de problemas de gerenciamento, o que vem a ser corroborado pelo percentual de respostas com o conceito regular quando se refere ao diálogo com a chefia.

Nas empresas do grupo a valorização dos empregados proporcionada pela chefia é percebida pelos empregados como boa a regular, já nos agenciadores existe uma percepção de ótima a bom. Pode-se inferir que as chefias dos parceiros apresentam-se mais próximas dos seus subordinados indicando a esses a importância do seu trabalho, o que vem a ser corroborado pela pontuação dada a liberdade que eles têm em conversar com a chefia assuntos relacionados ao trabalho.

A motivação por parte da linha de comando no sentido de gerar incentivos ao bom desempenho é positiva tanto nos empregados das empresas do grupo quanto nos parceiros, com maior destaque novamente para os parceiros.

Quanto a preocupação das chefias pela qualidade dos serviços prestados é maior entre os parceiros do que entre as chefias do grupo, denotando que o comprometimento para atingir os resultados se faz de forma mais intensa nos parceiros do que nas empresas do grupo.

O empenho da chefia para propiciar o desenvolvimento do seu grupo de trabalho é visto pelos empregados do grupo como positivo, e nos parceiros mais uma vez aparece o conceito ótimo em maior proporção.

Quanto a discussão por parte da linha de comando dos pontos positivos e negativos e a contribuição dada pelos empregados, pode-se dizer que existe uma abertura significativa tanto nas empresas do grupo quanto nos parceiros.

Com referência a abertura para participar com idéias para a resolução de problemas não existe uma consciência nas empresas do grupo, uma vez que aparecem funcionários que participam, outros não e alguns que nem sabem que podem participar; novamente nos agenciadores existe o destaque para uma abertura muito representativa, na qual os funcionários podem expor seus problemas e participar com idéias e sugestões, ficando claro que a cultura da confiança está mais desenvolvida nos parceiros.

Nas empresas do grupo a maioria das decisões parte da supervisão, enquanto que nos parceiros a maioria das decisões parte do diálogo entre supervisor e empregado.

Os empregados do grupo têm a percepção da empresa como uma grande família, fato positivo quando avaliado pelo envolvimento com o grupo de trabalho e, negativamente quando avaliado pelo comprometimento com a tarefa, principalmente por que a ascensão e estabilidade não aparecem representativas em suas respostas, mostrando que não conseguem visualizar uma permanência a um longo prazo na empresa; o mesmo perfil aparece nos parceiros.

Tanto no grupo quanto nos parceiros os funcionários tem boa percepção da imagem da empresa, quando avaliada em nível pessoal e em nível comunitário.

      Os empregados acreditam que os clientes externos também detém uma percepção positiva da empresa. Os parceiros demonstram possuir uma imagem ainda melhor em nível de conceito; porém, em Sumaré2 e Franca1, existem funcionários que não compartilham desta idéia.

      Os empregados percebem que a empresa desenvolve um bom serviço, tanto os que possuem vínculo empregatício com as empresas do grupo, quanto os que possuem vínculo empregatício com os parceiros. Novamente Franca1 não demonstra compartilhar desta opinião.

O grau de satisfação geral para com a empresa, tanto na matriz do grupo quanto nas filiais é apontado como bom, embora com um número significativo de empregados que demonstram pouca satisfação; novamente aponta-se para a questão do comprometimento, visto que a empresa não pode contar com o comprometimento de funcionários que estejam em um patamar regular de satisfação.

Nos parceiros o grau de satisfação é similar ao encontrado nas empresas do grupo, sendo que o menor grau de satisfação é encontrado nos empregados de Sumaré2 e Franca2.

Franca2 é um parceiro que deve ter cuidado ao generalizar as opiniões, uma vez que apenas 17,4% dos questionários retornaram.

As condições físicas parecem ser melhores percebidas pelos empregados dos parceiros do que pelos empregados do grupo; e, são avaliadas de forma similar entre a matriz e as filiais do grupo. Mais uma vez, Novo Hamburgo é a filial apontada pelos empregados como aquela que mais se parece com a matriz. Sumaré destaca-se pela satisfação dos empregados em relação às condições físicas que possuem para desenvolver o seu trabalho.

Os empregados das empresas do grupo e dos parceiros, na grande maioria são do sexo masculino e estão inseridos numa faixa etária entre 25 a 35 anos; sendo considerada como uma população bastante jovem.

Das sugestões de ações e das opiniões emitidas pelos empregados na questão descritiva, selecionou-se algumas que podem ser consideradas importantes e pertinentes as conclusões, são elas:
a) desorganização dos processos de trabalho;
b) problemas no fluxo de comunicação e comando;
c) centralização das atividades;
d) indefinição de cargos;
e) indefinição de chefias, não entendimento da aplicabilidade do trabalho;
f) diferenças salariais dentro da mesma faixa de salário;
g) acúmulo de função;
h) falta de definição de metas.

5.  Conclusão
A pesquisa de clima organizacional aponta para a necessidade de mudanças estruturais, redesenho de sistemas e processos de melhoria das relações interpessoais e de estímulo ao autodesenvolvimento tanto nas empresas do grupo como em seus parceiros de negócio.

Conclui-se que existem disfunções em processos administrativos que são básicos para o desenvolvimento das organizações, como: seleção, treinamento, cargos e salários, comunicação, comprometimento da liderança e avaliação de desempenho.

Finalmente conclui-se que para o sucesso da gestão da qualidade nas empresas do grupo e em seus parceiros, se faz necessário o desenvolvimento a priori da cultura da qualidade, iniciando pela implantação do marketing interno, atendendo todas as etapas deste programa.